Аутсорсинг Или Развитие Штатных Сотрудников?

Термин «аутсорсинг» заимствован из английского языка (от англ. «outsourcing») и дословно переводится как использование чужих ресурсов. Иными словами, аутсорсинг – это передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Таким образом, аутсорсинг – это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении.

Развитие организации – это всегда переход от одного состояния к другому. Переход представляет собой изменение, которым необходимо управлять. В противном случае, можно перейти не к тому, что было запланировано. И одной из форм управления может являться Аутсорсинг организационного развития, который включает в себя:

• передачу сторонним подрядчикам всех или нескольких функций, связанных с осуществлением развития компании и с управлением этим процессом;
• обеспечение бизнеса той степенью организованности, которая необходима.

Итак, Аутсорсинг – это организационное решение, при котором подрядчик «сдается в аренду» заказчику. Подрядчик адаптирует свои универсальные средства и знания, учитывая конкретный бизнес заказчика, и использует их в интересах заказчика за оплату, определяемую сложившейся стоимостью услуг, а не долей в прибыли.

Рост популярности этой формы найма сотрудников является следствием роста проектной деятельности компаний, нехватки собственных ресурсов для решения поставленных задач, стратегическая важность проектов. Часто под аутсорсинг выводят непрофильную деятельность компании, что влечет за собой еще и снижение затрат на организацию  и управление этой деятельностью.
Эффективность аутсорсинга измеряема и видима уже с самого начала работы по такому принципу:

Почему многие компании прибегают к аутсорсингу?

Прежде всего, из-за ресурсов, которыми он обладает. Существуют следующие основные ресурсы Аутсорсинга:
профессиональный (у аутсорсера есть специалисты лучше, чем у Вас); специалист в области стратегического управления, а тем более топ-менеджер стратег - редкость.
производственно-технологический (аутсорсер располагает необходимыми мощностями); Построение Департамента стратегического развитие сложное и дорогостоящее занятие. Мало найти специалиста. Основная трудность- построение технологии управления, встроенной в систему управления фирмой.
финансово-административный (аутсорсер может управлять так, чтобы ускорить выполнение каких-либо процессов и снизить стоимость); Найм собственных специалистов возможное, но дорогостоящее и рискованное мероприятие. Есть затраты на развертывание и поддержание системы стратегического развития. Есть угроза того, что созданный вами департамент стратегического развития, выполнив оставленную вами задачу по реорганизации и реструктуризации вашего бизнеса, начнет "искать себе работу", становясь источником "дурного", бесконечного и ненужного развития, становясь фактором риска. Здесь вы "арендуете" дорогостоящий и уже организованный ресурс на время реализации инвестиционной программы, выполнения стратегической задачи, например, перехода на новый рынок, реорганизацию, создание группы из разрозненных с точки зрения управления собственных и партнерских бизнесов.
географический(в некоторых регионах работа может стоить дешевле). Не секрет, что компетенция в сложных видах деятельности в массе своей сосредоточена в столице. Достаточной компетенции для сложной задачи, стоящей перед Вами задачи вы можете просто не найти в своем регионе.

Когда целесообразно обращаться к аутсорсингу?

Опыт компаний в оказании услуг по организационному развитию в форме Аутсорсинга показывает, что наиболее распространены следующие мотивы найма подрядчика:

• есть желание сосредоточиться на том, что компания хорошо умеет;
• есть необходимость сосредоточиться на основной деятельности;
• у владельца бизнеса созрело понимание, что надо менять бизнес, а понимания, как менять, не возникло;
• есть замыслы, и надо привести компанию в состояние, в котором можно начинать реализацию этих замыслов;
• ощущается дефицит управляемости в организационном развитии. Организационный порядок отстает от бизнеса, от его эффективности и темпов роста;
• есть желание получить компетенцию наиболее высокого класса;
• есть желание привлечь наиболее высококачественный опыт, причем комплексно, и можно приобрести все сразу с определенным уровнем качества;
• есть направленность на высокие технологии, в том числе в аспекте организационного развития;
• есть необходимость быстрого и качественного производства изменений;
• есть потребность сократить издержки на развитие;
• нет времени и компетенции для развертывания собственного департамента организационного развития;
• нет смысла иметь департамент организационного развития навсегда.

Обращаясь к статистике, доля аутсорсинга и штатных сотрудников варьируется примерно в соотношении 20% к 80%. Из них:

61% руководство проектами

25% администрирование проектов

14% наставники

Основные проблемы развития аутсорсинга

Несмотря на очевидные положительные сдвиги, процесс развития предпринимательства в промышленности, развития субконтрактных отношений до сих пор тормозится многими факторами. К основным из них можно отнести:

• отсутствие устойчивых деловых обычаев и навыков в организации производства с применением механизма субконтрактации; недостаток методических материалов, отсутствие квалифицированных специалистов по организации субконтрактного производства;
• отсутствие системного подхода со стороны федеральных и региональных структур, отвечающих за развитие промышленности и поддержку предпринимательства, к развитию субконтрактных отношений с участием субъектов малого предпринимательства и, как следствие, отсутствие системы стимулов для крупных предприятий развивать указанные отношения;
• отсутствие детальной и вместе с тем понятной и непротиворечивой правовой регламентации субконтрактных отношений, правовой нигилизм руководителей многих российских предприятий (как малых, так и крупных), отсутствие эффективной системы арбитража субконтрактных отношений;
• недостаточная привлекательность малых предприятий в качестве партнеров для крупных предприятий;
• уровень рисков для руководителей крупных предприятий в большинстве случаев превышает возможные выгоды от сотрудничества с МП;
• невнятные арендные отношения не способствуют эффективной долгосрочной работе малых предприятий; МП должно быть в любой момент готово искать новые производственные помещения и перебрасывать свое производствo;
• низкий уровень технико - технологического развития не позволяет большинству российских производственных МП успешно участвовать в конкурентной борьбе;
• уровень качества продукции, производимой малыми предприятиями, в большинстве случаев не позволяет им бороться за получение долговременного субконтракта; расходы на внедрение и сертификацию системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО 9000 часто "неподъемны" для малого предприятия;
• oтсутствие эффективной системы финансирования субконтрактных отношений (специализированных гарантийных фондов, кредитной кооперации), обеспечивающей потребности малых предприятий;
• отсутствие специализированной системы страхования рисков, возникающих в процессе субконтрактных отношений с участием малых предприятий (страхование рисков как крупных, так и малых предприятий);
• реструктуризация крупных предприятий в настоящее время осуществляется в большинстве случаев хаотично и бессистемно. Зачастую реструктуризация предприятия осуществляется не с целью повышения эффективности работы предприятия, а в качестве прикрытия для передела собственности;
• колоссальный рынок государственного заказа на всех уровнях до сих пор не в достаточной степени открыт для малых предприятий. До сих пор не разработана нормативно - правовая база, обеспечивающая участие малых предприятий в госзаказе на условиях субконтрактации;
• недостаточный уровень развития инфраструктуры рынка субконтрактных отношений;
• бурный рост аутсорсинга, наметившийся в 2009 году, замедлится, так как компании уменьшат свои расходы на информационные технологии, консолидируют или вообще уйдут с некоторых рынков, а также найдут квалифицированную рабочую силу для постоянного коллектива сотрудников;
• компании будут делать упор на снижение рисков и сокращения расходов, следовательно, прибыльность аутсорсинговых компаний сократится.

Залог успеха на рынке аутсорсинга и новые шаги

Наряду с очевидными выгодами использования аутсорсинга в российских отраслях промышленности существуют серьезные сдерживающие его развитие факторы. Компании, успешно использующие аутсорсинг, стремятся преодолеть эти факторы и обезопасить выполнение собственных обязательств.
Крупные производители ожидают от своих поставщиков максимальной открытости. Ведь по сути, аутсорсинг возможен при установлении надежных партнерских отношений.

Социальная защита и экология станут новыми отраслями,  в которых аутсорсинговым компаниям будут создаваться продукты и решения.