Все Ради Удовлетворения Запросов Потребителей

На рынке есть различные компании и различные стратегии и тактики бизнеса, которым они следуют и которыми руководствуются. В том числе эта участь никак не может обойти и гостиницы и гостиничный бизнес. Крайний вариант неудачного и одновременно успешного маркетинга, это когда компания может потерять 100 потребителей в неделю, но получить других 100 потребителей и довольствоваться таким результатом. Такая компания, работающая по принципу теории бизнеса под образным названием «бездонная бочка», полагает, что она всегда будет иметь достаточное количество новых потребителей, чтобы заменить тех, кто оказался недовольным результатом покупки, а в данном варинате контекста - результатом проживания в гостиничном номере или пользования другими услугами гостиницы. Однако такая смена потребителей требует больше средств, чем если бы компания сохранила всех своих 100 прежних потребителей и не привлекала бы новых. Другая проблема состоит в том, что неудовлетворенные потребители распространяют свое отрицательное мнение о приобретенной услуге или сделанной покупке, что делает все более и более затруднительным получение 100 новых постояльцев. В бизнесе, значительно зависящем от местных условий, например при организации работы ресторана районного профиля, почти невозможно получить необходимое количество новых клиентов для замены потерянных.

Цена потерянных клиентов

Гостиницы и компании сферы гостеприимства должны уделять большое внимание оттоку потребителей и принимать меры, чтобы уменьшить его. Сначала компания должна определить и подсчитать количество постоянных потребителей. Затем выяснить причины оттока потребителей и определить, как его можно уменьшить или вообще устранить. Конечно, ничего нельзя сделать в отношении тех потребителей, которые уезжают из данного района или города. Что может быть сделано относительно потребителей, которые покидают фирму из-за плохого обслуживания, низкого качества питания или очень высоких цен? Компания-гостиница в любом случае должна постараться иметь сведения о процентном соотношении клиентов, по различным причинам покидающих гостиницу навсегда, т.е. не останавливающихся в ней вновь. Такую оценку конечно трудно сдеать по отдельным категориям частных посетителей, но вполне возможно сделать по категории корпоративных клиентов от различных фирм, направляющих своих сотрудников в город в командировку. Вполне возможно, что проживанию в гостинице постояльцы уже предпочитают аренду посуточных квартир по вполне понятным причинам, составляющим весомую конкуренцию гостиницам.

Гостиницы могут оценивать, какую прибыль они теряют из-за потери потребителей. Для отдельного потребителя — это то же самое, что жизненно важная ценность. В гостинице знают, что постоянные клиенты дают ей немногим более 100 000 рублей за всю свою жизнь. Постоянный посетитель ресторана может дать бизнесу несколько тысяч долларов, а постоянный клиент агентства по туризму — более $ 50 000 в течение его срока работы с агентством. Ценность срока постоянного обращения потребителя к услугам данной фирмы измеряется величиной, определяющей, сколько каждый участник данного сегмента рынка дает ей в среднем в год, которая затем умножается на среднюю продолжительность его жизни на данном сегменте рынка. Такая средняя продолжительность жизни потребителя на рынке определяется путем соответствующих исследований или из его «истории» в банке данных гостиницы. Люди переезжают, переводятся с одного места работы на другое, меняют компании, бывают не удовлетворены качеством товаров и услуг. Например, средняя продолжительность жизни на рынке для индивидуального путешествующего клиента может составить четыре года. Средняя жизнь клиента ресторана могла бы быть оценена только в три гола. Гостиницы, представляюшие единую сеть и имеющие единую систему фиксации "истории" своих постояльцев, могут представить картину ценности срока жизни данного гостя по нескольким гостиницам этой сети, а не только по одной данной. Сроки жизни могут быть разными в разных регионах и рыночных сегментах. Они уникальны также и для каждого отдельного бизнеса.

Компания должна вычислить, во что ей обойдется снижение скорости оттока потребителей. Если эта стоимость оказывается меньше потерянной прибыли, компания должна потратить эту сумму, чтобы уменьшить отток потребителей. Сегодня передовые гостиницы, рестораны и отели делают все от них зависящее, чтобы сохранить своих потребителей. Многие рынки вступили в пору своей зрелости и уже не располагают возможностями вовлечения большого числа новых потребителей. К тому же растет конкуренция, и цена привлечения новых потребителей повышается. На этих рынках стоимость привлечения новых потребителей обходится в пять раз выше, чем удовлетворение уже имеющихся потребителей. Наступательный характер рыночной стратегии требует значительно больших усилий и затрат, нежели оборонительный маркетинг, потому что призван удовлетворить потребителей лучше, чтобы увести их у конкурентов.

К сожалению, классическая теория маркетинга, как и практика, больше сосредоточивается на искусстве привлечения новых клиентов, чем на сохранении уже существующих. Акцент был направлен на развитие сделок, а не на формирование отношений. Обсуждение сосредоточивалось на предпродажной деятельности и на самих продажах больше, чем на послепродажной активности. Сегодня, однако, большинство компаний признает важность сохранения существующих потребителей. Согласно одному сообщению, сокращая отток потребителей только на 5%, компании могут повысить прибыль примерно на 25—85%. К сожалению, однако, системы бухгалтерского учета большинства гостиниц или ресторанов и кафе не в состоянии показывать ценность лояльных потребителей. Таким образом, хотя современный маркетинг сосредоточен в основном на формализованном комплексе маркетинговых мер воздействия на рынок развивающий продажи и привлекающий новых потребителей, первейшая задача фирмы состоит в сохранении и удержании имеющихся потребителей. И лучший подход к сохранению потребителя в том, чтобы доставить ему наибольшее удовлетворение результатами покупки и в итоге поднять верность данной фирме.